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采访者：做原型更快更简单的Mockplus 企划经理 Devin
受访者：Mockplus CEO 老布
谈到中国本土的原型设计工具，相信没有人不知道Mockplus。Mockplus作为一款全平台快速原型设计工具，以其“更快更简单”的理念深受一大波用户的喜爱。Mockplus最近发布了3.0版本，其中包括团队协作等重大更新。很多人都不知道，这款被Adobe XD列为主要竞品之一的知名工具是来自于成都的一个团队。小编有幸采访到了Mockplus的CEO老布，那么就让我们一同探访这款中国原型工具背后的故事吧！
Q1：为什么没有去软件行业更发达用户更多的北上广深而选择了成都这个城市？
A:这个里面有几个原因。第一，我们的团队本身就是在成都形成。第二，从推广与品牌角度来说，以互联网为载体，产品通过互联网下载，营销通过互联网传播，地域因素对我们的影响并不大。第三，这个问题有一个假定前提，就是北上广深的创业环境一定优于成都。实际上，成都目前的创业环境是非常好的，最近有一篇文章，讲的是成都的创业者往北上广迁移的问题。北京的房租是成都的8到10倍，全国越来越多有创业倾向的人群包括投资人都在往成都迁移，这个趋势其实正好与我们想象中的相反。在综合考量成都的创业成本、机会、投资人关注度和整个创业环境以及北上广的地域优势、线下活动、政策敏感度优势之后，我们仍然选择扎根成都。
Q2：是什么原因让你们使用Mockplus这个词？有什么特殊含义吗？
A:立项之初，我们对Prototype这个词都还比较陌生，更熟悉的是Mockup这个词。而直接取名叫Mockup又不是那么合适。当时罗马尼亚的一款名叫Moqups的工具引起了我们的注意，我们也开始尝试做一些变形。于是初期我们得到了“Mockupplus”（Mockup+）这样一个名字，后来并为Mockplus。你会发现，一个赏心悦目单词往往同时包含了向上、下延伸的部分，以此来达到视觉上的平衡，像“Apple”、“Google”等都是这个道理。另一方面，“Mockplus”也更加简短有力、朗朗上口。
Q3：Mockplus现在的活跃用户大约有多少？
A: 50万+。
Q4：是什么原因让大家决定聚在一起做一款原型设计工具呢？
A:最直接的答案是：设计行业的工具确实存在痛点。当时我自己也是Axure的用户，我本身作为产品经理对“快速上手”的需求是很高的，我喜欢简单的东西，喜欢把复杂的问题简单化，喜欢简单、能用、够用的东西。对我这样的用户而言，Axure显然没有做到这一点。当时其实我们还在做iRead，我们也正在考虑要重新确立一个方向。iRead几百万的下载量，可以称得上是成功的产品，但是读书工具其实是高度依赖于内容的，而想要拿下内容，冗长的产业链条不适合我们。最终我们在调整中选择了做Mockplus。
Q5：Mockplus现在的定位是怎样的？与国外老牌原型工具相比是如何保持比较鲜明的差异化辨识度的？
A:差异化的真正含义，我认为应是“不同且有用” 。我的东西只要和你不同，并且这个不同对用户有用，那么它就有价值，用户就会买单，这个就是差异化。从开始开发Mockplus的那天起，我们的定位就是"更快、更简单"，首先把Axure区分出来，我们不会和它争，我们只要“不同且有用”。为什么很多产品经理拿到一款工具却手足无措？你会发现“快和简单”是我们这个时代的人群的一个基本需求。我们自己的测试和大量用户的反馈表明：Mockplus做一个页面的时间比Axure快3-5倍，同时，Mockplus入门的时间几乎为零，而学习Axure，你可能需要购买书籍和培训。
当然，要体现好这一点，要让用户明白这个差异化，有两个方面都要做好：一方面产品功能要达到我们的想法，另一方面我们在营销和推广中也必须做好。对于这个方面，我们做得尤其不够，还需要学习。比如：波兰一家竞品UXpin提出的“设计驱动产品”其实与我们的思考不谋而和，但我们就没有去提炼这个。这个方面，我们还需要下功夫。
Q6：比起资金充裕、规模庞大的公司，比如Adobe、Axure等，Mockplus团队有何优势？
A:简单来说，我们认为Mockplus在未来实现全球化，甚至在全球软件设计行业称王都是大有机会的。为什么？因为巨头很难在这个行业称王。一个行业要形成垄断，首先要有行业标准。而软件设计行业的标准可能会在未来5-10年内逐渐形成。其次，原型设计是服务于软件生产的，而软件生产的流程其实相差很大，不同的企业有不同的做法，一个产品很难满足所有企业各自流程的需要。第三，真资格的巨头切入市场的动机需求是巨大的，可能我们看来很可观的市场，巨头也不愿耗费太多精力——除非有谁动了巨头的奶酪，正是由于Sketch对PS市场的侵入，Adobe才推出了Adobe XD。另一方面是巨头的创新机制问题。巨头的创新永远会依靠小组机制，微信就是这么诞生的。但是我们想象腾讯手下有多少这样的小组，最后能成的又有多少？这些创新小组不过是巨头的一根牛毛，面对这样的小团队我们一点也不怯场，我们的专注还会更甚。另一个角度来说，巨头切入某个新市场的方式，往往采取合作或并购，只要保证产品的核心精神和价值，这个未尝不可，无非资本和股权的组合问题罢了。综上，我们不担心与大公司竞争的问题。
Q7：许多用户见证了Mockplus的成长，有的用户觉得迭代太快导致对工具不熟悉，有的用户又抱怨迭代太慢，想要的功能没有加上，开发团队是如何权衡的呢？
A:如果光就问题本身来说，我们的节奏基本会是一月一次。的确，更新快、慢都有用户会不满意。但是我有一个问题：从产品经理的角度上来说，谁是上帝？用户？不是，这个上帝一定得是产品经理自己。从消费服务的角度来看，用户永远是上帝，但从产品经理的角度而言，产品经理自己就是一个最专业、最了解产品的用户，所以产品经理的上帝必须是自己。
我们一直在持续地大量收集用户的意见与反馈，过滤得当，这就是我们的财富。而在某些关键问题上，动摇意味着产品灵魂的丢失。
Q8：作为用户，我们很想了解你们未来的计划，在功能的加法与减法上，开发团队是如何权衡的？
A:“加法”与“减法”是种很流行的说法。现在很多产品人爱举微信的例子来把“减法”描绘得神乎其神。实际上我个人认为这是个伪命题，纯粹的“加法”、“减法”是不存在的。
让我们回想一下近年来微信的变迁，它增加的新功能少吗？所以，加还是减实际上取决于：1.产品定位。2.给用户带来的价值。另外，我们还可以在加与减的博弈中提醒自己，自己的位置在哪里以及什么时候该做什么事。Mockplus一周年时，做平台的想法差点让我们按捺不住，当时我想等到10万用户时再说。而现在50万用户了，这件事仍在搁置。为什么呢？我没有想好，贸然的加减往往很危险。作为创业者，我们每时每刻都应谨记创业维艰，提醒自己资本、人才、机会的珍贵。
Q9：为何Mockplus的定价在原型工具市场中处于中下水平，甚至国内定价低至每月10元，请问在定价方面有着怎样的考虑？
A:在国内，Mockplus的定价比较实惠，用户对我们也很支持。而在国外，情况有所不同，我们与国外同类竞品相比，营销方面是有短板的。产品的竞争力不光指产品本身，也包括营销的竞争力，“酒香不怕巷子深”的故事在互联网上是不存在的。在海外，我们在软件本地化、文化适应度、海外营销技术上都遇到了一些门槛。目前，在营销竞争力不占优势的情况下，我们在定价方面确实做了一些调整。但就目前这个阶段而言，Mockplus的定价是适宜的。UXpin团队版的价格是普通版的三倍，而Mockplus团队版发布后并未加价。定价方面我们会持续地摸索，毕竟一个适宜的价格也是产品持续健康发展的关键之一。
Q10：可以简单介绍一下Mockplus的企业文化吗？
很长一段时间内，Mockplus最核心的企业文化都是“简单、可依赖”。具体来说，“简单”体现在员工关系无政治、上下关系无障碍；“可依赖”则体现在Mockplus的每个人在具有战斗力的同时，更是同事们的左膀右臂。这两者决定了Mockplus招募什么样的人，鼓励什么样的行为。我们是一群做事情的人，要做成Mockplus，必须让企业文化将我们拧成一股绳。许多创业公司不注重团队培养，殊不知好的企业文化能很大程度上帮助企业高效地达成目标、反之亦然。三个人在一起就有了文化，而有了文化，公司才会有前进的动力。我们不盲目地对所谓“心灵鸡汤”嗤之以鼻，如果它让我们更快、更强，为什么不采纳呢？
Q11：作为一家挺过资本寒冬的创业公司，对于刚起步的创业者有什么建议呢？
A:首先，没有什么“挺过”，我们其实一直在挺，你想做成一个事儿，你就需要一直挺。对任何公司而言，现金流都是多多益善的。不光在“寒冬”中要挺，“寒冬”后也将一直挺下去。Mockplus在这两到三年间只专心做四件事：打响Mockplus的品牌、形成有战斗力的团队、塑造优良的公司文化、积累营销经验。这四点我归纳为“打基础”，也就是我们的第一个阶段的任务。这个打基础的过程，我更希望是靠我们自己完成。这也正是我的建议：对于极度渴望短期回报的资金，创业者须谨慎；对于违背你底线的资金，创业者绝不能拿。拿钱的目的不是为以后挖坑，更不是饮鸩止渴。我本人创业的目的并不是为了拿融资，之所以阐明这一立场是因为许多人正是为了融资而创业，对于他们，这个建议就不适用了。以融资为终点，对于我们是不可能的，Mockplus的愿景，是全球化，是做软件设计行业的王者，是在更长的时间内为更多的设计者创造价值。
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